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可持续商业战略与实践

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目录

第一章 · 起始页 1

底层逻辑：经济方式改变与管理学实践演化

  1. 可持续发展理念的由来与实践
  2. 经济学与管理学的演进与可持续商业概念
  3. 企业战略的空间迁移
  4. 可持续商业“1—2—3”底层逻辑
第二章 · 起始页 33

顶层设计：可持续商业战略方法论

  1. 企业四要素
  2. 可持续商业战略六维宝石图谱
  3. 可持续商业落地实施的五环节
第三章 · 起始页 65

复合绩效：可持续商业模式与价值创造

  1. 从传统商业模式到可持续商业模式
  2. 可持续商业模式创新
  3. 可持续商业模式的类型
  4. 可持续商业模式的价值创造
第四章 · 起始页 87

能力建设：可持续商业领导力与管理体系

  1. 可持续商业战略思维决策力
  2. 引领向可持续商业转型的变革力
  3. 网络化价值链中系统性整合的执行力
  4. 全面和系统的公司治理、风险管控及危机应对力
  5. 可持续商业话语体系和沟通力
  6. 跨界融合的生态化社会合作与创新能力
  7. 可持续商业管理体系
第五章 · 起始页 149

回到初心：觉醒商业与企业家个人修炼

  1. 企业经营者怎样才能拥有觉醒商业的思维
  2. 企业经营者怎样才能培养觉醒商业的行为
第六章 · 起始页 163

展望未来：ESG与可持续商业趋势

  1. 绿色、低碳、透明的可持续供应链
  2. ESG价值货币化衡量
  3. ESG治理与高管薪酬挂钩
  4. ESG与数字化、智能化整合
  5. 产城融合带来广阔的应用开发场景
  6. 全价值链碳管理
  7. 企业与社会融合的新型战略公益

相关知识

ESG已经成为商业活动的内生要素第 12、173 页企业战略必须迁移到经济—社会—环境三维空间第 18、20、25 页企业宗旨先于战略，并决定企业存在的社会理由第 27、152 页增长与发展是需要动态平衡的两条曲线第 29、91 页企业应以四要素筛选最值得投入的重大议题第 35、80 页社会痛点不等于市场机会，必须完成六维转译第 40、44 页可持续战略必须形成入口—过程—价值—披露—调整闭环第 49、51、58、64 页可持续商业模式要从减少负面影响走向创造可持续性第 66、73 页可持续商业创新必须让商业优势与积极影响同步迭代第 70 页组织架构决定ESG能否进入价值创造的基本活动第 84 页可持续转型本质上是一场组织变革第 96、100 页执行力要从线性命令升级为价值网协同第 107 页风险管理要从问题源头覆盖到危机恢复的全生命周期第 112、115 页利益相关方沟通是价值闭环，不是公共关系包装第 122 页未来的竞争是生态系统之间的竞争第 127、133 页可持续商业管理体系是复合价值创造的基础设施第 137、142 页企业经营者的认知决定转型是否拥有内驱力第 152 页觉醒商业领导力要在真实一致的日常行为中修炼第 159 页供应链正从线性交易链演化为可持续价值网第 64、164 页ESG价值货币化能连接外部影响与财务决策，但不能掩盖方法边界第 167 页高管薪酬中的ESG指标必须绑定实质性议题第 171 页供应链、碳效链、数据链是当前最关键的三个经营抓手第 173 页产城融合把可持续目标转化为可开发的应用场景第 176 页碳管理必须覆盖全价值链并与商业逻辑统一第 178、182 页新型战略公益是企业与社会组织的价值乘积关系第 186 页企业战略的空间迁移第 20、25 页可持续商业“1—2—3”底层逻辑第 27、29 页企业四要素第 35 页六维宝石图谱（D模型）方法框架可持续发展经营战略思维体系第 44 页可持续商业落地实施的五环节第 49、64 页可持续商业战略思维决策力的“增长—发展曲线”第 91 页ESG系统性量化体系建立的“5标法”第 51 页从传统商业模式到可持续商业模式第 66、73 页可持续商业模式创新模型SBM-I第 70 页企业ESG组织架构设计与分析第 84 页基于实践的“J曲线”变革管理第 96 页英特飞的VICTORY模型及底层结构第 100 页可持续商业执行力的网络化协同第 107 页系统性鸟瞰式风险危机管理框架第 112、115 页供应链、碳效链、数据链第 12、173 页可持续商业话语体系和沟通力第 122 页社会化协同创新生态第 127、133 页可持续商业管理体系第 137、142 页可持续商业思维的决策系统第 152 页培养觉醒的商业领导力的方法第 159 页可持续供应链管理第 164 页ESG价值货币化衡量第 167 页ESG数字化、智能化的运行流程第 173 页全价值链碳管理第 178、182 页新型战略公益的四大特征第 186 页ESG第 12、25 页利益相关方经济第 18 页外部性第 18、25 页企业宗旨第 27 页社会目的第 27、152 页增长第 91 页发展第 91 页实质性议题第 35、171 页社会痛点第 40 页复合价值第 25、80 页循环设计第 66 页战略干预点第 70 页价值网第 107、127 页非传统风险第 112 页生态系统健康第 127 页觉醒商业第 152 页真诚领导力第 159 页碳数据资产第 173 页产城融合第 176 页范围三排放第 178 页可持续发展第 4 页可持续商业第 25 页可持续商业战略第 27 页可持续商业领导力第 148 页联合利华第 76 页欧力（OATLY）第 78 页亨斯迈第 80 页第二树第 46 页伊利集团第 142、167 页英特飞第 100 页华为第 127 页广药团队第 133 页国家电网第 139 页蚂蚁集团第 164 页浙江电力第 173 页阿克苏诺贝尔第 182 页欧莱雅与雅利第 182 页陶氏公司第 94 页玛氏案例第 37 页腾讯案例第 38 页中集集团优化双碳组合项目设计第 42 页南方电网的ESG基建评价体系第 54 页阿为特案例第 82 页中粮案例第 132 页商业本质与企业宗旨第 18、20、25 页可持续战略与企业转型第 12、18、173 页商业模式与复合价值第 29、35、91 页组织能力、治理与执行第 49、51、58 页企业家精神与领导力第 27、96、152 页ESG衡量与管理工具第 12、49、173 页供应链、碳管理与未来场景第 12、107、173 页为什么必须转型第 12、18、173 页战略应聚焦哪里第 27、35、152 页如何把战略落地第 12、49、173 页如何创造复合价值第 29、40、91 页如何推动组织变革第 27、84、152 页如何治理复杂风险第 112、115 页如何跨边界协同第 107、122、127 页如何衡量与决策第 122、137、142 页人类可持续发展思想的由来及行动路线第 3 页ESG 的概念及内涵第 7 页联合国可持续发展目标第 8 页ESG 评价体系下的利益相关方与企业治理第 9 页企业战略空间的迁移第 21 页新型战略空间影响下的可持续商业模式第 22 页新型战略空间影响下的可持续商业战略第 23 页实质性议题矩阵第 24 页可持续商业第 26 页可持续商业战略思维的“1—2—3”底层逻辑流程第 31 页企业四要素第 35 页六维宝石图谱第 40 页可持续发展经营战略思维体系第 44 页第二树的废旧家具再生利用的循环经济运行模式第 47 页ESG 系统性量化体系建立的“5标法”第 52 页ESG 披露标准和指标体系第 54 页南方电网的 ESG 基建评价体系第 55 页ESG 评级结果第 57 页企业可持续商业战略行动规划矩阵第 59 页企业可持续管理工具包第 62 页可持续发展理念下的新型商业模式第 69 页可持续商业模式创新模型SBM-I第 71 页可持续商业模式不同类型的特点第 76 页联合利华可持续商业战略与实践第 77 页亨斯迈价值创造的乘积矩阵第 82 页企业ESG 组织架构设计与分析第 85 页可持续商业领导力变化第 88 页可持续商业领导力模型第 91 页可持续商业战略思维决策力的“增长一发展曲线”第 93 页勒温的三阶段变革管理模型第 97 页基于实践的“J 曲线”变革管理第 99 页英特飞的VICTORY 模型及底层结构第 104 页可持续商业执行力的网络化协同第 110 页系统性鸟瞰式风险危机管理框架第 114 页晨星的组织ESG风险评级第 119 页企业管控风险和危机的因子矩阵第 121 页可持续商业战略与实践和ESG 传播的评价体系第 125 页ESG 的利益相关方沟通与传播框架第 127 页华为生态圈理念第 131 页广药的CBP 闭环商业模式第 133 页社会化协同创新生态第 135 页可持续性商业导向创新的能力整合第 136 页可持续的商业管理体系第 137 页国家电网社会责任管理模式第 140 页伊利可持续商业管理体系第 143 页伊利可持续实践方针“四方鼎”第 145 页可持续商业思维的决策系统第 155 页“黄金圈”法则第 157 页培养觉醒的商业领导力的方法第 159 页可持续供应链管理第 165 页ESG 视角下的管理会计职能与系统第 170 页ESG 数字化、智能化的运行流程第 173 页全价值链的系统性碳管理第 180 页新型战略公益的四大特征第 187 页
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