可持续商业创新必须让商业优势与积极影响同步迭代
创新不是一次性方案，而是诊断、建模、检验、规模化和文化固化的反复循环。
创新不是一次性方案，而是诊断、建模、检验、规模化和文化固化的反复循环。
它能解决什么问题
怎样证明可持续创新既有效又可持续扩张？
诊断、模式、检验、规模与文化构成可持续商业模式创新循环。《可持续商业战略与实践》，第 70 页
为什么会出现这类问题
- 创新机会来自生态问题与业务脆弱性的交叉点
- 规模扩大可能稀释社会环境效益
“波士顿咨询公司( BCG) 提出一个可持续商业模式创新模型( Sustainable Business Model Innovation, SBM-I), 综合考量了环境、社会和财务三方面的因素与企业创新和可持续经营的关系，如图3-2所示。SBM-I 的核心是一个反复的创新周期；每一轮，…”《可持续商业战略与实践》，第 70 页
吕博士的推理逻辑
- 诊断战略干预点
- 设计新模式
- 检验财务与影响的关联
- 规模化并保持效益
- 把使命写入文化
“● 模式：通过转变传统的业务模型， 甚至想象一个全新的业务模型，将同时具有财务回报和社会价值潜力的机会空间真正掌握在手中。新的业务模型是以整合和增强业务优势以及环境和社会效益为同步目标的。在此目标下， 拥有解决方案的本源，即改变生产投入以产生社会和环境效益。”《可持续商业战略与实践》，第 71 页
由此得到的判断
“● 规模：即将新的商业模式规模化，实现可持续商业模式创新的全部潜在价值(公司体系内、整个供应链、公司网络和生态系统)以扩大影响力和优势。数字化智能化思维和技术的应用可以发挥出巨大的作用。”《可持续商业战略与实践》，第 71 页
如何进入企业实践
- 设置商业与影响双重实验指标
- 每轮迭代复核规模效应
“● 2018年，百事可乐收购了全球领先的家用苏打水制造商Sodastream。在此基础上，百事可乐已经开始将无包装、可定制的饮料带到工作场所、大学校园和机场。这项新业务使百事可乐在日益个性化的饮料市场中取胜，并预计在2025年时节省约670亿个一次性塑料瓶。”《可持续商业战略与实践》，第 72 页
适用条件与边界
SBM-I为外部模型，本站明确标注其来源，不归为吕博士原创。
“●通过激励品牌的营销策略，对产品和服务的全部环境和社会价值进行编码，促进货币化，并利用这种新颖方式吸引客户，如3M于2019年发布的 Thinsulate 保温产品。庄臣公司和社会企业塑料银行共同在印尼开设了 9个回收中心，以在塑料到达海洋之前对其进行收集和回收，…”《可持续商业战略与实践》，第 72 页
来源与页码
诊断、模式、检验、规模与文化构成可持续商业模式创新循环。