社会痛点不等于市场机会，必须完成六维转译
社会问题只有经过需求、生态、场景、价值和商业模式的系统验证，才能成为企业可持续解决方案。
社会问题只有经过需求、生态、场景、价值和商业模式的系统验证，才能成为企业可持续解决方案。
它能解决什么问题
为什么很多“为可持续而可持续”的项目无法形成结果？
社会痛点不直接等于市场机遇。通过对痛点的聚焦，将应对挑战转化为市场机遇是这一步要做的工作。需要进行进一步的动态需求分析、规模分析、量化分析、限制因素分析等工作，将“痛点”翻译成“需求”。《可持续商业战略与实践》，第 41 页
情景规划的方法可以帮助我们对新概念进行接近实际场景的推演，从而避免局限于只聚焦产品或技术本身，而忽略新方案在使用中可能出现的问题和价值实现的过程。《可持续商业战略与实践》，第 41 页
社会痛点、市场机遇、行业生态、应用场景、价值衡量和商业模式必须联动判断。《可持续商业战略与实践》，第 40 页
为什么会出现这类问题
- 问题真实不代表客户会采用方案
- 技术可行不代表生态和商业可行
“为使得企业的公司治理、战略决策、运营管理、增长与发展以及与多重利益相关方沟通的系统性工作能够得到整体性、系统性、动态性的全局考量和具体甄别， 我建议使用下图中的六维宝石图谱，这也是在长期的实践中探索、实验、提炼和完善出来的一个实用方法。它在帮助很多企业转型提升的过程中，得到了富有成效的验证。…”《可持续商业战略与实践》，第 40 页
吕博士的推理逻辑
- 识别真实社会痛点
- 判断可支付或可组织的市场机会
- 整合行业生态与应用场景
- 用复合价值和商业模式验证
“· 行业生态；审视行业现状，对现行方法进行存量评估，对新型方案进行增量可行性分析，对填补行业短板的创新技术或模式进行技术经济分析、现实性检验分析。在行业生态中，撬动可整合的资源，进行社会化创新，在填补空白之后，进一步将增量方案升级到行业规范和标准。”《可持续商业战略与实践》，第 41 页
由此得到的判断
“相关方诉求和锁定与企业四要素相匹配实质议题的同时，能够从市场需求或从创造客户出发，提供好的产品和服务，这也是商业与公益的共同点。 好的可持续商业方案应当是创新、共益、可以市场化。从商业模式的价值创造绩效来看，传统商业聚焦于经济影响力，力图实现市场逻辑导向下的经济价值最大化，…”《可持续商业战略与实践》，第 41 页
如何进入企业实践
- 分析企业或商业项目的可持续发展能力现状
第一步：借用六维宝石图谱，进行企业或商业项目的可持续发展能力现状分析。该分析模型与传统的战略分析模型有几个关键的区别：外部因素分析比常规的PEST分析更全面，更关注环境因素、社会因素的影响；在涉及相关方分析上，比传统的迈克尔·波特五力模型分析更全面，不仅要考虑产业链上下游的相关方，也需要考虑社区、政府、媒体、投资方等各利益相关方的诉求与期待。《可持续商业战略与实践》，第 44 页
- 按五个环节设计可持续商业竞争路径
第二步：是按五个环节进行可持续商业竞争路径设计：通过入口、过程、价值、调节与战略五个环节设计，将利益相关方的需求或诉求转化为经济、社会和环境等价值，实现三重绩效平衡发展。《可持续商业战略与实践》，第 45 页
- 对比现状并复评六个维度，形成关键举措
第三步：是在新模式设计完成之后，对比现状，再用六维度宝石对每个维度进行评估，识别需要完善的方面，并形成关键举措。《可持续商业战略与实践》，第 45 页
- 形成可持续发展战略地图
第四步：形成可持续发展战略地图。该地图是在传统平衡计分卡战略地图基础上做了一些调整，使其更符合企业在复杂社会经营发展情况下的管理需要。企业可以通过项目扩大专题组，或企业工作坊的方式来进行系统研讨和应用。《可持续商业战略与实践》，第 45 页
“(1)第一步：借用六维宝石图谱，进行企业或商业项目的可持续发展能力现状分析。该分析模型与传统的战略分析模型有几个关键的区别：外部因素分析比常规的 PEST分析要更全面，更关注环境因素、社会因素的影响：在涉及相关方分析上. 比传统的迈克尔 ·波特行业竞争五力模型分析更全面，…”《可持续商业战略与实践》，第 44 页
适用条件与边界
六个维度会动态变化，需要循环复评。
“总结以上四个步骤，企业可以通过项目扩大专题组(除技术人员外，纳入可持续发展部门或ESG 部门参与)或企业工作坊(通常由战略部门、业务部门、职能部门共同参与、共创)的方式来进行系统研讨和应用。”《可持续商业战略与实践》，第 45 页
来源与页码
社会痛点、市场机遇、行业生态、应用场景、价值衡量和商业模式必须联动判断。
企业先评估现状，再形成路径、复评六维并绘制战略图。