组织架构决定ESG能否进入价值创造的基本活动
ESG组织越靠近董事会、管理层和核心业务，越能形成价值创造、链接与放大；被边缘化则只剩表面工作。
ESG组织越靠近董事会、管理层和核心业务，越能形成价值创造、链接与放大；被边缘化则只剩表面工作。
它能解决什么问题
为什么同样的ESG投入在不同企业产生完全不同的价值？
只有治理层、管理层和业务活动贯通，ESG才可能进入价值链基本活动。《可持续商业战略与实践》，第 84 页
为什么会出现这类问题
- 组织结构决定权责、资源和协作路径
- 价值主要在业务基本活动中产生
“·企业的可持续商业组织架构设计决定了商业模式的运行是否获得最大效益。 就最后一点而言，我观察到ESG 治理架构设置上的区别对可持续商业价值创”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
吕博士的推理逻辑
- 董事会提供战略授权
- 管理委员会协调跨部门资源
- 业务单元把目标转为流程
- 脱离业务的部门只能做支持或传播
“造、价值链接、价值放大产生直接影响，一些企业的组织架构特点上的区别，直接导致了价值创造的规模、持续性和有效性，我把这些特点用图3-6来表示，并以4 种不同的组织架构对应于价值创造活动进行举例说明。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
由此得到的判断
“●情形1:公司从董事会到ESG 委员会到ESG 管理执行层再到进一步融入运营的自上而下贯穿的组织架构，为ESG 或可持续商业模式的落地执行，打通了进入或根植于价值链上或价值网当中的价值创造的基本活动和支持活动之中，这就为价值创造、价值链接、价值放大开辟了通途。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
如何进入企业实践
- 检查汇报线与决策权
- 让ESG职责进入经营和绩效机制
“● 情形3:ESG 部门向公司法务部门汇报，风险管控得到了加强，但由于这一结构上的ESG 部门不涉及业务的基本活动，与商业模式脱节，因此只能在价值链上的支持活动范畴有执行权，受制于与业务部门之间的协调能力有限，导致创造价值的空间与力度受限。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
适用条件与边界
组织形式可因规模而异，关键是治理、管理和业务贯通。
“● 情形 4 :ESG 部门仅向公司政府关系部门汇报，完全与业务模式脱节，与价值链基本活动脱节，其职能基本上是被边缘化的，除了做一些表面文章之外，这个ESG 部门没有什么价值创造的机会。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
来源与页码
只有治理层、管理层和业务活动贯通，ESG才可能进入价值链基本活动。