企业ESG组织架构设计与分析
比较治理与业务贯通程度如何影响价值创造空间。
这一方法要处理什么
比较治理与业务贯通程度如何影响价值创造空间。
只有治理层、管理层和业务活动贯通，ESG才可能进入价值链基本活动。《可持续商业战略与实践》，第 84 页
原书对方法的说明
这一方法为何被提出
只有治理层、管理层和业务活动贯通，ESG才可能进入价值链基本活动。《可持续商业战略与实践》，第 84 页
原书如何展开
“·企业的可持续商业组织架构设计决定了商业模式的运行是否获得最大效益。 就最后一点而言，我观察到ESG 治理架构设置上的区别对可持续商业价值创”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
“造、价值链接、价值放大产生直接影响，一些企业的组织架构特点上的区别，直接导致了价值创造的规模、持续性和有效性，我把这些特点用图3-6来表示，并以4 种不同的组织架构对应于价值创造活动进行举例说明。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
“●情形1:公司从董事会到ESG 委员会到ESG 管理执行层再到进一步融入运营的自上而下贯穿的组织架构，为ESG 或可持续商业模式的落地执行，打通了进入或根植于价值链上或价值网当中的价值创造的基本活动和支持活动之中，这就为价值创造、价值链接、价值放大开辟了通途。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
“● 情形3:ESG 部门向公司法务部门汇报，风险管控得到了加强，但由于这一结构上的ESG 部门不涉及业务的基本活动，与商业模式脱节，因此只能在价值链上的支持活动范畴有执行权，受制于与业务部门之间的协调能力有限，导致创造价值的空间与力度受限。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
“● 情形 4 :ESG 部门仅向公司政府关系部门汇报，完全与业务模式脱节，与价值链基本活动脱节，其职能基本上是被边缘化的，除了做一些表面文章之外，这个ESG 部门没有什么价值创造的机会。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
“因此，并非可持续商业模式不能创造价值，而是组织架构设计的不合理性抑制了价值创造、价值链接、价值放大的可能性。在这种情形下， ESG 是个花钱的苦恼游戏，无法为企业的增长与发展带来效益。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
“●情形1:公司从董事会到ESG 委员会到ESG 管理执行层再到进一步融入运营的自上而下贯穿的组织架构，为ESG 或可持续商业模式的落地执行，打通了进入或根植于价值链上或价值网当中的价值创造的基本活动和支持活动之中，这就为价值创造、价值链接、价值放大开辟了通途。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
“● 情形3:ESG 部门向公司法务部门汇报，风险管控得到了加强，但由于这一结构上的ESG 部门不涉及业务的基本活动，与商业模式脱节，因此只能在价值链上的支持活动范畴有执行权，受制于与业务部门之间的协调能力有限，导致创造价值的空间与力度受限。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
“·企业的可持续商业组织架构设计决定了商业模式的运行是否获得最大效益。 就最后一点而言，我观察到ESG 治理架构设置上的区别对可持续商业价值创”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
构成维度
- 董事会—委员会—管理层—运营贯通
●情形1:公司从董事会到ESG 委员会到ESG 管理执行层再到进一步融入运营的自上而下贯穿的组织架构，为ESG 或可持续商业模式的落地执行，打通了进入或根植于价值链上或价值网当中的价值创造的基本活动和支持活动之中，这就为价值创造、价值链接、价值放大开辟了通途。
书中原文 · 第 85 页 - 治理到专门领域贯通
● 情形3:ESG 部门向公司法务部门汇报，风险管控得到了加强，但由于这一结构上的ESG 部门不涉及业务的基本活动，与商业模式脱节，因此只能在价值链上的支持活动范畴有执行权，受制于与业务部门之间的协调能力有限，导致创造价值的空间与力度受限。
书中原文 · 第 86 页 - 向法务汇报的支持型结构
ESG职能向法务部门汇报时，通常以合规、披露和风险支持为重点。这种结构能够强化规则执行，但若与董事会、管理层和核心业务距离过远，ESG容易被视为附加成本，难以进入价值创造活动。
书中原文 · 第 84 页 - 向政府关系汇报的边缘型结构
带着这个疑问，我走访了不同行业、处在不同发展阶段，具有不同规模和经营特征以及不同类型的企业，发现了一些带有普遍性的答案。
书中原文 · 第 84 页
“造、价值链接、价值放大产生直接影响，一些企业的组织架构特点上的区别，直接导致了价值创造的规模、持续性和有效性，我把这些特点用图3-6来表示，并以4 种不同的组织架构对应于价值创造活动进行举例说明。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
实施阶段
“●情形1:公司从董事会到ESG 委员会到ESG 管理执行层再到进一步融入运营的自上而下贯穿的组织架构，为ESG 或可持续商业模式的落地执行，打通了进入或根植于价值链上或价值网当中的价值创造的基本活动和支持活动之中，这就为价值创造、价值链接、价值放大开辟了通途。”《可持续商业战略与实践》，第 85 页
输入
“● 情形3:ESG 部门向公司法务部门汇报，风险管控得到了加强，但由于这一结构上的ESG 部门不涉及业务的基本活动，与商业模式脱节，因此只能在价值链上的支持活动范畴有执行权，受制于与业务部门之间的协调能力有限，导致创造价值的空间与力度受限。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
使用过程
“● 情形 4 :ESG 部门仅向公司政府关系部门汇报，完全与业务模式脱节，与价值链基本活动脱节，其职能基本上是被边缘化的，除了做一些表面文章之外，这个ESG 部门没有什么价值创造的机会。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
输出
“因此，并非可持续商业模式不能创造价值，而是组织架构设计的不合理性抑制了价值创造、价值链接、价值放大的可能性。在这种情形下， ESG 是个花钱的苦恼游戏，无法为企业的增长与发展带来效益。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
相关概念
原书中的应用说明
“因此，并非可持续商业模式不能创造价值，而是组织架构设计的不合理性抑制了价值创造、价值链接、价值放大的可能性。在这种情形下， ESG 是个花钱的苦恼游戏，无法为企业的增长与发展带来效益。”《可持续商业战略与实践》，第 86 页
来源与定位
只有治理层、管理层和业务活动贯通，ESG才可能进入价值链基本活动。