实践案例
华为
展示生态竞争中的资源开放、共同效率和价值分享。
问题背景
数字化转型需求复杂，单个ICT企业无法独立提供全部解决方案。
价值网以竞合、资源互补和共同效率替代企业边界内的线性优化。《可持续商业战略与实践》，第 127 页
行动与实践
- 定位自身生态区位
- 开放技术、市场、服务和资金平台
- 主动开放、让利、统筹资源、培养人才
- 推动战略、资源和能力协同
“波特提出过五种产业竞争力管理模型关系的理论，分析了一个行业内的五种参与者之间的竞争关系，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。布兰德伯格和纳尔波夫在波特理论的基础上发展了价值网理论，增加了互补者这一第六种力量。与波特强调价值分解的分割不同，价值网既考量价值的分解，…”《可持续商业战略与实践》，第 127 页
结果
生态伙伴规模扩大，形成多角色共生的价值网络。
“成本领先战略或产品差异化战略：通过达到行业最低成本或使产品或服务具有独特性来获取竞争优势。由于传统业务流程本身的局限性，降低成本的倾向会在一定程度上减少顾客对产品或服务的要求，而追求高的产品或服务品质以实现差异化无疑会增加成本；”《可持续商业战略与实践》，第 129 页
书中说明
展示生态竞争中的资源开放、共同效率和价值分享。
“价值网理念还可以向更广的跨界方向拓展，除客户、供应商之外，还有合作伙伴(包括第三方、公益组织、大学和研究机构、行业协会等),形成一个有共同的可持续发展诉求的“最大公约数”生态。”《可持续商业战略与实践》，第 129 页
来源与页码
《可持续商业战略与实践》，第 127 页
价值网以竞合、资源互补和共同效率替代企业边界内的线性优化。